Oletko miettinyt mistä johtuu, että tietotyön kuormittavuus tuntuisi vain kasvavan vuosi vuodelta? Jokainen todennäköisesti tuntee jonkun, joka on joutunut jäämään pitkälle sairaslomalle työuupumuksen tai loppuunpalamisen seurauksena. Tai on kokenut sen itse.
Monilla työpaikoilla kuormitus ja jaksaminen on tullut osaksi säännöllisiä keskusteluja. Usein konkreettiset toimenpiteet kuormittavuuden juurisyiden ratkomiseksi kuitenkin joko loistavat poissaolollaan tai jäävät hampaattomiksi ongelmien jatkuessa.
Toisin kuin tietotyössä, teollisuudessa on jo vuosikymmenten ajan systemaattisesti kiinnitetty huomiota työolosuhteisiin, niiden parantamiseen, työn ergonomiaan ja fyysisen työn rasittavuuteen. Iso kiitos työergonomian ja -olosuhteiden kehittymisestä kuuluu työntekijöiden puolta ajaneille AY-liikkeille. Mitä johtamiseen tulee, niin esimerkiksi Frederick Taylor kirjoitti 1911 julkaistussa The Principles of Scientific Management -kirjassaan fyysisesti kuormittavasta työstä muun muassa näin:
If this man is overtired by his work, then the task has been wrongly set and this is as far as possible from the object of scientific management.
Taylorin mukaan työn suunnittelu ja muotoilu sellaiseksi, että yhden päivän uurastuksesta on mahdollista palautua ennen seuraavan alkua, ei ole yksinomaan työhyvinvointikysymys. Se on myös oleellisesti sidoksissa työn tuottavuuden ja tehokkuuden parantamiseen sekä yrityksen pitkän aikavälin kilpailukykyyn. Lean-ajattelussa työn kuormitustekijöiden poistamista pidetään jatkuvan parantamisen tärkeimpänä tavoitteena. (1, 2)
Epäilen, että yksi syy siihen, miksi tietotyön kuormittavuuteen on ollut vaikea suhtautua samalla systematiikalla kuin teollisen ja fyysisen työn kohdalla, liittyy sen näkymättömyyteen: on helpompaa omin silmin todistaa ja mitata jonkin fyysisen liikkeen rasittavuutta kuin sitä, mitä jonkin henkilön pään sisällä tapahtuu tyypillisen toimistopäivän aikana.
Vaikka työpaikalla puhuttaisiinkin kuormittavuudesta ja kestävästä työtahdista, ilman kunnollista käsitteistöä ja viitekehystä on vaikea edetä keskustelusta konkreettisiin toimenpiteisiin. Lisäksi tietotyön kuormittavuuteen liittyy myös aina jonkin verran subjektiivisuutta, mikä hankaloittaa sopivien ratkaisujen löytämistä: eri ihmiset kuormittuvat eri tavoin eri asioista. Jotkut saattavat jopa kokea nautintoa asioista, jotka joku muu kokee erittäin kuormittavaksi ja stressaavaksi (esimerkiksi esiintyminen tai konfliktitilanteiden purku).
On työtehtäviä, jotka ovat itsessään kuormittavia, kuten hankalien käsitteiden sisäistäminen, monimutkaisen analyysin teko tai syvää keskittymistä ja pohdintaa vaativa luova ongelmanratkaisu. Tällaiset työtehtävät eivät kuitenkaan ole mielestäni se todellinen ongelma. Mitä tietotyö sitten olisi, ellei juuri hankalien ja kognitiivisesti vaativien asioiden käsittelyä?
Paljon merkittävämpää olisi puuttua työtehtävään liittymättömiin kuormitustekijöihin. Tietotyössä kognitiivista kuormitusta aiheuttavat muun muassa
🔸Keskeytykset ja multitaskaus. Meidän on mahdollista ohjata tietoinen tarkkaavaisuus vain yhteen asiaan kerrallaan, ja sen jatkuva uudelleenohjaaminen on kuluttavaa.
🔸Työssä tarvittavan tiedon liiallinen määrä, epäjärjestys ja jäsentämättömyys. Aikaa ja energiaa menee informaatiohallintaan ja tarvittavan tiedon etsimiseen varsinaisen työtehtävän tekemisen sijasta.
🔸Epäselvät tavoitteet, roolit ja vastuualueet. On hankalaa tai jopa mahdotonta edetä työtehtävän parissa, jos joutuu jatkuvasti kysymään itseltään, mitä tässä pitikään tehdä, miksi, ja kuka olikaan vastuussa mistäkin asiasta.
🔸Ulkoisen palautteen puute. Aikaa ja energiaa menee oman suoriutumisen arviointiin: Onko tämä riittävän hyvin tehty? Mitä riittävän hyvä edes tarkoittaa tässä kyseisessä asiassa?
🔸Käyttäjävihamieliset ja huonosti toimivat työkalut. Tietotyön kontekstissa tämä koskee erityisesti IT-työkaluja ja ohjelmistoja, joiden kanssa taisteleminen sekä turhauttaa että vie aikaa ja huomiota arvoa tuottavalta tekemiseltä.
🔸Huonot kommunikaatio- ja yhteistyökäytänteet, kuten
– odotus siitä, että sähköpostit luetaan monta kertaa päivässä ja Teams-viesteihin vastataan välittömästi
– tarpeettomat kokoukset, kun saman asian saisi hoidettua esimerkiksi puhelulla tai sähköpostilla
– huonosti johdetut ja päämäärättömät kokoukset
– tiedon panttaaminen
– toimivan versiohallinnan puute yhdessä työstettävien dokumenttien osalta.
🔸Kulttuuri- ja kielierot. Tämä ei ole asia, jota tulisi välttää mutta joka tulee tiedostaa. Kun tehdään töitä monikulttuurisessa ympäristössä, voi olla tarpeen järjestää tilaa ja mahdollisuuksia sille, että ihmiset oppivat ymmärtämään toisiaan paremmin. Tämä auttaa välttämään väärinkäsityksiä ja luo edellytyksiä erilaisten näkökantojen paremmalle hyödyntämiselle.
Edellä mainittuja asioita yhdistää se, että ne kuormittavat sekä vievät aikaa ja energiaa eivätkä millään tavalla edesauta varsinaisten arvoa tuottavien työtehtävien aikaansaamista. Lean-käsitteistöä lainaten, ne ovat tietotyön hukkaa.
Ensimmäinen askel kohti toimivia ratkaisuja on tunnistaa todellinen ongelma ja sen juurisyyt. Tähän voi hyödyntää esimerkiksi kokeilujen ja jatkuvan parantamisen metodiikkaa:
1. Aloita keskustelu työyhteisössäsi siitä, mitkä näistä asioista koetaan tällä hetkellä isoimmiksi ongelmiksi, tai nouseeko listan ulkopuolelta esiin jotain vieläkin tärkeämpää?
2. Valitkaa yksi kuormitustekijä ratkaistavaksi.
3. Miettikää, mistä se johtuu. Mitkä tekijät aiheuttavat sitä? Pyrkikää löytämään juurisyitä.
4. Valitkaa yksi juurisyy, johon lähdetään hakemaan ratkaisuja kokeilujen kautta.
5. Miettikää, mikä voisi olla ensimmäinen kokeilu, jonka seurauksena juurisyyhyn voisi vaikuttaa ainakin osittain.
6. Tehkää kokeilu. Arvioikaa, mitä siitä seurasi ja mitä siitä opittiin.
7. Edetkää kokeilusta toiseen yksi kerrallaan oppeja ja kokemuksia keräten matkan varrelta, kunnes pieniä askelia on otettu niin paljon, että niiden yhteisvaikutuksella on päästy pisteeseen, jossa kuormittavuus ei ole enää tarpeeksi merkittävä ongelma ratkaistavaksi, ja kehittäminen kannattaa suunnata muihin asioihin.
Yllä olevia kuormitustekijöitä voi ratkoa myös yksilötasolla, ja monet niistä ovatkin ratkaistavissa – ainakin osittain – esimerkiksi paremman henkilökohtaisen informaatiohallinnan avulla, paremmalla työn suunnittelulla ja omaksumalla hyviä aikaansaamista ja kestävää työtahtia tukevia arkirutiineja ja käytänteitä.
Viitteet
1) Taylor on mielestäni väärinymmärretty hahmo, jota usein kritisoidaan täysin turhaan. Epäinhimillisenä pidetty ”Taylorismi”, jossa työntekijöiden tulisi jättää aivot narikkaan ja toimia ”koneen osina”, ei ole linjassa Taylorin kirjoitusten kanssa. Kirjoitin aiheesta enemmänkin muutama vuosi sitten artikkelissa Hyvä paha tieteellinen johtaminen.
2) Käytän tässä Lean-sanaa, koska se on tunnetumpi, mutta viittaan tarkoituksella Toyotan tuotantojärjestelmään (TPS), josta Lean on alun perin kopioitu.
